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Change Management (zu) wörtlich genommen


Die Situation

Dieses Szenarium klingt wie aus einem schlechten Beratungsbuch für Manager: Ein schwieriges Markt-umfeld, auch ausgelöst durch die Finanzkrise ab 2009, dadurch sinkt der Umsatz seit mehreren Jahren, der Ertrag gibt deutlich nach und erreicht längst nicht das, was die Gesellschafter erwarten. Unter den Geschäftsführern gibt es Streit bis hin zu offen ausgetragenen Konflikten, in die auch die Mitarbeiter des jeweils eigenen Verantwortungsbereichs einbezogen werden. Das führt nahezu zwangsläufig zu einer Verstärkung des Silodenkens im Unternehmen: die Bereiche schotten sich gegenseitig ab, es wird nicht miteinander, sondern gegeneinander gearbeitet.

Zusätzlich gibt es weitere Schwachpunkte. Die Organisation ist nach einer, wenige Jahre zuvor durchgeführten, einschneidenden Reorganisation durch zu viele Schnittstellen behindert, die erheblich Kapazitäten binden. Ein zeitgleich damit verbundener Stellenabbau hat die Mitarbeiter verunsichert. Die Betriebsratsgremien arbeiten nicht konstruktiv mit dem Arbeitgeber zusammen (aus Gründen, die anscheinend viel mit früheren unglücklichen Handlungen der Geschäftsführung im Umgang mit den Betriebsräten zu tun haben) und vermuten hinter allen Vorschlägen der Unternehmensleitung etwas Nachteiliges für die Mitarbeiter.

Und schließlich leidet der Betrieb an einer Unternehmenskultur, die sich in der Vergangenheit aus Zentralisierung der Verantwortung und Misstrauen gegenüber der Leistungsfähigkeit selbst der Führungskräfte speist. Zudem ist der Gegensatz zwischen den Vertriebsmitarbeitern im Außendienst und den Fachleuten im Innendienst betoniert. Das Unternehmen ist insgesamt nicht vertriebsorientiert.

Zu dick aufgetragen? Nein, dies war die Realität in einem mittelständischen Unternehmen in Deutschland noch vor wenigen Jahren. Die Gesellschafter waren unter diesen Umständen (soweit sie sie kannten!) natürlich unruhig und – noch gefährlicher für den Betrieb – sehr ungeduldig.

Die Optionen

Als klar wurde, dass mit einem energischen „Weiter so!" das Ruder nicht herumgerissen werden konnte, erwog die Geschäftsführung verschiedene Maßnahmen. Eine der Möglichkeiten wäre die Akquisition eines größeren Wettbewerbers gewesen, um das fehlende organische Wachstum bzw. den Rückgang des Umsatzes durch den Zukauf von Geschäft auszugleichen. Das scheiterte jedoch einerseits daran, dass die Identifizierung von Zielobjekten nicht systematisch betrieben wurde, und andererseits am fehlenden Willen des Gesellschafters zur Akzeptanz einer solchen Lösung.

Die zweite Möglichkeit, die erwogen wurde, war eine erneute Restrukturierung mit einem größeren Personalabbau. Damit hätten die Kosten reduziert und so die Zahlen im Ergebnis verbessert werden können. Erste Schritte dazu wurden unternommen. Doch die Streitigkeiten innerhalb der Geschäftsführung ließen es nicht zu, dass es eine Einigung zwischen den Bereichen über den Abbau gab. Nach dem Motto „Wer sich zuerst bewegt, hat verloren", war keiner der Geschäftsführer bereit, die Struktur seines Verantwortungsbereichs grundlegend zu verändern.
Und als dritter Weg wurde mit Unterstützung eines externen Beraters ein grundlegendes Umbaukonzept geprüft.

Die Entscheidungen

Dann – die Lage hatte sich inzwischen weiter verschlechtert, das Verhältnis zu den Gesellschaftern war spürbar angespannt – gelang es der Geschäftsführung endlich, sich auf den notwendigen großen Wurf eines Umbaus zu verständigen. Zumindest einigen Mitgliedern der Geschäftsführung, denn der CEO hatte den Vertriebschef zwischenzeitlich entlassen. Der Plan sah nun vor, ein großes Paket an Maßnahmen zu schnüren, die das Unternehmen voranbringen sollten. Dazu gehörte eine erneute Reorganisation des Betriebs, die Entwicklung einer (neuen) Strategie, ein Wandel in der Unternehmenskultur hin zu Vertrauen und Entwicklung einer „Sales Organisation" (wir bleiben hier beim englischen Begriff, der umfassender ist als das deutsche Wort „Vertriebsorganisation"). Gleichzeitig sollte die Raumorganisation in Richtung „Open Space" umgebaut werden mit dem Ziel, die Kommunikation zwischen den Bereichen zu verbessern. Ein Paradies für den Change Manager.

Parallel, allerdings ohne Wissen der Geschäftsführung, planten die Gesellschafter ein Change Management der anderen Art: die Ablösung des bisherigen CEO.

Die Umsetzung

Während also im Hintergrund durch die Gesellschafter an einer Nachfolge für den CEO gearbeitet wurde (unter Beteiligung eines Senior Managers unterhalb der Geschäftsführung im deutschen Unternehmen – aber das ist eine andere Geschichte), entstand das anspruchsvolle Konzept für den Unternehmensumbau. Mit der Unterstützung einiger externer Berater wurden Reorganisation und Strategieänderung geplant. Auch die Entwürfe für die Raumorganisation wurden mit einem externen Beratungsunternehmen, spezialisiert auf solche Themen, vorangebracht. Eine Gruppe von Managern befasste sich mit den möglichen Schritten für die Entwicklung der Unternehmenskultur und der Ausbildung einer „Sales Organisation". Bei diesen beiden letzten Themen verzichtete die Geschäftsführung auf externe Hilfe – was sich, wie wir später sehen werden, rächte.

Anders als in früheren Projekten entschied sich die Geschäftsführung für eine frühzeitige Kommunikation an die Mitarbeiter. Das Ziel war, die Belegschaft frühzeitig einzubinden und Unruhe durch Gerüchte und „Flurfunk" so weit wie möglich zu vermeiden. Das ist ein wichtiger Bestandteil des Change Managements. Dabei kann am Anfang eines solchen umfassenden Prozesses naturgemäß zunächst weniger konkret informiert werden. Aufgrund ihrer Erfahrungen aus der Vergangenheit misstrauten die Mitarbeiter den Informationen, es herrschte die Meinung vor, dass die Geschäftsführung nicht ehrlich über die Ziele des Projekts unterrichtete. Die Betriebsräte streuten bald das Wort „Restrukturierung", also Personalabbau in ihre Kommunikation ein. Es benötigte viel Kapazität, dieses Misstrauen einzugrenzen. Hinzu kam, dass Führungskräfte und Mitarbeiter befürchteten, durch eine Veränderung der Organisation, die auch neue Aufgabenzuordnungen beinhalten sollte, ihre Komfortzone verlassen zu müssen. Es dauerte lange, bis diese Ängste, die in nahezu jedem Veränderungsprozess entstehen, abgebaut werden konnten.

Die Geschäftsführung setzte den CFO als Leiter des Projekts ein, der von Externen unterstützt wurde. Der CFO war erst seit wenigen Monaten im Unternehmen, nachdem der CEO inzwischen auch den Finanzchef ausgetauscht hatte. Einen Change Manager gab es nicht. Dies sollte der HR-Leiter „nebenher" machen (HR war schon mit den personellen Themen dieses umfangreichen Programms völlig ausgelastet). Durch diese Projektorganisation veränderte sich die Aufgabenstellung sehr schnell. Aus dem Umbau des Unternehmens in Organisation und Kultur wurde ein rein technisches Projekt zur Veränderung des organisatorischen Aufbaus und der Raumorganisation. Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und die Schaffung einer „Sales Organsiation" blieben auf der Strecke.

Und mitten im Veränderungsprozess entschieden sich die Gesellschafter für ihr eigenes Projekt zum Change Management, indem sie das Management veränderten: der Wechsel des CEO wurde vollzogen.

Die Ergebnisse

Der „Neue" setzte gleich ein paar strategische Marken, indem er die geplanten organisatorischen Änderungen nach seinen Vorstellungen anpasste. Schnell wurde auch klar, dass er die wesentliche ursprüngliche Zielrichtung des Projekts (also die Kulturveränderung) angehen wollte. Zügig wurde die Organisation nun umgebaut. Ein Change Manager wurde etabliert. Zur Entwicklung einer „Sales Organisation" wurden externe Berater hinzugezogen. Und ein Trainingsprogramm für das Management wurde gestartet, um die Zusammenarbeit zu stärken, das Silodenken im Betrieb abzubauen und die Führungskräfte als Change Agenten nutzen zu können. Dies wurde durch einen Business Coach begleitet, der in Einzel- und Gruppengesprächen die Entwicklung des Managements förderte.

Die Erkenntnisse

  1. Veränderungsprozesse, gleich wie umfangreich sie sind, erzeugen stets Befürchtungen und Ängste bei allen Mitarbeitern. Frühzeitige, systematische und ehrliche Kommunikation hilft, diese Ängste zu mindern und erzeugt Vertrauen.
  2. Führungskräfte sind bedeutsame Change Agenten in Veränderungen, müssen dafür aber ausgebildet werden – wie immer gibt es nur wenige Naturtalente. Ausgebildete Change Agenten helfen den Mitarbeitern, die Veränderungen anzunehmen.
  3. Ein Management, das nicht in der Lage ist, sich in wichtigen Entscheidungen zu einigen, sondern aktiv gegeneinander arbeitet, muss verändert werden. Entweder durch Hinzuziehung eines Business Coachs, der mit den Beteiligten daran arbeitet, oder durch einen „Change im Management".
  4. Für einen großen Veränderungsprozess muss ausreichend interne und / oder externe Kapazität zur Verfügung stehen, die Erfahrung in Change Management und Projektsteuerung hat.


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